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被管理者的管理经验
张忠：海尔是以管理著称的，记得以前采访您时，我曾问过：“您的管理经验从何而来？”当时，您不假思索地回答：“从长期担当被管理者而来。”这句话给我留下了很深的印象。
现在，海尔的管理经验在中国企业界广为传播，如果我们从张瑞敏先生的回答来寻访海尔的管理经验，我们想知道十几年或二十年前，张瑞敏先生作为一个被管理者，当时您究竟总结了什么样的经验？
张瑞敏：我到海尔以前（1984年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工 厂，从工人开始做起（1968年进厂）。
我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是上下级之间最大的问题就是没有一种信任。
其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。
当时，有一件事给我印象非常深而且感触也很深，那时全国在搞一个“推广华罗庚的优选法”运动。
全国搞这么一个运动，宣传推广、办学习班，之后又要贯彻、学习，还要有成果。工人那时（“文革”期间）对“推广”感到很新鲜，有的也想在实践中搞一些，但它并不是一个可以立竿见影的东西。
由于当时上级要求“必须马上出成果”，结果贯彻没几天就开始统计“成果”了，后来还组成了一个锣鼓队到车间里去宣传有多少多少项成果。当时工人就感到（上级）像演戏、开玩笑一样。
从这件事联想到其他事上，结论就是：“所有干的事都可能是假的”。被管理者和管理者建立不起信任，所以就是一级糊弄一级。在我到冰箱厂之后，在这点上我就非常注意了。
我要求“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。 所以，到了冰箱厂后一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个十三条；例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……”现在看来这些已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。
既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立工人对你一种信任。
冰箱厂刚开始起步时，这一下起了非常大的作用，并不是因为你处理了一个不按你规章制度办的人，而是下面的工人会感到今年一年之中换了四位厂长（我是这一年中的第四位，他们已经没有信心了），只有这个厂长是“言必行，行必果＂。
不想与海尔有缘
张忠：您是那一年的第 4位厂长，是什么样的机会使您与海尔结缘？
张瑞敏：我当时是不想有缘，结果反而有缘了。因为当时我在青岛市家电公司做副经理，专管技术改造，也分管冰箱这个项目。冰箱厂我也经常来，也看到实际情况非常差，工厂不像工厂。
我当时不想来，到这来干什么？所以我就尽量帮助他们，希望帮助他们树立信心，这样我就可以回到公司去，不管这些事了。但是越帮，他们就越往后退，三搞两搞把这事变得到我的头上来了。
我当时也很矛盾，回去和爱人说：“你要做好思想准备，在那里如果干不好，可能也回不了公司了。”多少年过去了，有的朋友看见我还保留着工厂1984年时的很多照片和录相资料片，以为我当时就在考虑为自己的将来树碑立传。
其实，当时拍照片的意思是将来万一（冰箱厂）干不上去，我就可以拿出这些照片来证明：“这么差的地方，谁能干上去？”
张忠：看来当时您也并不完全是雄心勃勃要来干番事业，也曾经历了一个比较矛盾的心路历程。从
1984年海尔刚刚起步至今，海尔已经经历了14年的发展历程。1984年也正是中国城市经济体制改革刚刚起步的时候，在大家都在摸着石头过河的年代，海尔当时有没有遇到体制与市场行为的激烈冲撞？
张瑞敏：对内、对外、对上的矛盾都有。当时这个厂不是一个非常有名的厂，不太引人注意，压力可能小一点。应该说我们的要求是很严的，对工人的一些要求在当时的情况下和周围的厂家形成了一个非常大的反差。
比如现在我们常说：“谁要砸了企业的牌子，我们就砸谁的饭碗。”但当时就不能说这样的话。你说砸他的饭碗，不叫他干，这不现实。于是我们就告诉他“我们可以把你的饭碗砸破一点”。
刚开始我们干冰箱的时候，上边就下来指令必须国产化率达到多少，还有一个量化的百分比。当时我们就想，我按照你的百分比去做，我们的质量就全完了。
所以我们就没有理会，90％都是国外的，这事是被批评了的。但我是要拚市场的，不是简单服从上级的。后来实践证明，当时很多厂在这一点上没有过去。
海尔差点儿毁于一旦
张忠：经常会听到文人说这样的话：“岁月就像一条河，当我们回忆它时，总会有一些河中的小岛或者沙洲让人难以忘怀。”联想海尔这十几年的发展，或者联想您本人的这20年，有哪些事给您的印象是十分深刻的，对您本人和企业产生了哪些重大的影响？
张瑞敏：印象比较深的，一个就是 1989年全国冰箱降价的时候，那时真是晚上睡不着觉，为什么？
1989年全国冰箱都降价，而那时我们做了一个决定就是提价。当时我们只有这么一个冰箱厂，单打一。如果提价之后人家不要，你又没有别的东西，这个风险谁能承担？
但是，在提价之后，我们集团的几个同事到各个商场去看，看到还是有很多人来排队买我们的冰箱，就非常高兴。这件事对以后的很多事影响都非常深远，它给我一个提示：“你只要是真正的对市场、对用户非常真心，他就永远都会忠于你
。” 另一个印象最深刻的就是海尔工业园的建设。人家给我们的评论常常是“什么事都是先想好了，再干。”唯独这件事不是这样，当时怎么想也想不出明确的答案，或者说想不出非常明确的解决办法。但是根据那时的分析，感觉当时是一个非常好的时机，不能够错过。
1992年 4月份南方的那个谈话一发表，我们就分析这是个很好的时机。6月份我们就把地圈下来了，没想到圈下来之后没过一个月，国家就规定不准贷款买地。整个这项投资是15个亿。 15个亿的资金从哪来？我们贷款贷到 2．4亿的时候，青岛市银行就不准贷款了，那时又是睡不着觉。
你说这个地方都挖开了，银行那边就停止贷款。那这边呢，工厂又不能停工。所以一方面要做银行的工作，另一方面只得寄希望公司上市融资。
后来我们这个工程，包括上市公司，出去的资金，包括我们自己的，还有什么银行贷款，1996年底全部归还了。现在想起来呢，如果海尔当时未能实现上市，也许海尔从此就垮了。这算是挺冒险的一件事。我们没有干过这种事，这是唯一的一次。
张忠：总的来说，海尔这个企业走得一直都很稳。刚起步时，您们的冰箱产量是一万台，1986年时也只有三五万台，1987年时才有七万台左右。只是现在海尔的扩张才显露出迅猛的势头。从外界来看，海尔往往是开发一个产品就能成功一个产品。
张瑞敏：没有，那不可能都这样。具体到每一个产品，比如微波炉，我们一开始看到中国微波炉的市场应该是很大的，但是产品真正到市场上去之后，2000多元的价格还不知道怎样开辟市场，格兰仕一下降到400元、500元……
你说是不是我们这种产品开发的策略不对？我想不是的。也就是市场变化太快没有意识到。当时怎么想也不会想出微波炉会降到400元、500元一台。
概念营销
张忠：《海尔是海》是张瑞敏先生的著名之作，读后其哲学内涵跃然纸上，国内也有人称张先生为哲商。《海尔是海》绝不是一个即兴之作，请问张先生是在什么状态下写出这样一篇文字的？
张瑞敏：是在成立集团以后，当时有一种冲动，我感到老是在这么一个小的范围干不行，应该有一个大的发展。但当时又感到人才不够。怎样能使这个集团有一个很好的机制把所有的心齐在一块，是一个很大的问题。《海尔是海》就是在这种冲动之中写出的。
张忠：哲商的含义不外乎是指您不仅是一个商人，同时也是一个哲人，这两者的结合，也决定了海尔的许多行为都兼有这两者的色彩。比如，在管理上，您们看起来比较喜欢一些“概念先导”的东西，您们总结了著名的“相马不如赛马”，还有“斜坡球体定律”、“定额淘汰制”、“沉浮升迁制”等等；
在营销上，您们也经常是在销售一种概念，比如，您们把家用电器演变成一种“家设”，还有人们耳熟能详的“星级服务”，以及最近做争议较大的“全媒体全数字彩电”，以及“国际化产品”，不知我的说法是否正确？
张瑞敏：从某种意义上说，企业创造市场的前提就是创造概念。如果一个概念都提不出来，那用户怎么知道您是卖什么的？比如像“全数字全媒体彩电”的概念，出来之后很多人，包括同行都攻击我们，但是我们这个产品一开始是通过鉴定的，你说这个“全媒体”不确切，那你说说日本那个“全制式”确切不确切？这是一种市场行为。 我上次到香港去，在《亚洲周刊》举行的晚会上，凤凰台节目主持人杨澜搞了一个采访，当时去的还有《亚洲周刊》的副总编。这位副总编当时就说：“我和海尔过去没有接触，就是这么一两天接触，我感到海尔这个企业有希望，为什么？因为这个企业有概念。”我们理解的这种概念就是在企业内部要形成一种观念，在企业外部，应该是必须找到市场需求和产品之间的结合方式。
我到美国，听美国人说，你看我们美国上市公司是亏的，但股价很高，为什么？因为他可以给你传达一种“概念”。其下面的话就是：“我这个企业现在虽然是亏损，其原因是因为我正用巨额花费开发新的产品，我一旦开发出来，就可以在世界上怎么怎么样。”实际上会不会是这个样子，很难说。但他传达给股民的一个信息，是我这个企业是非常有后劲的。 但中国的企业来了美国之后，无外乎就是“我是煤炭企业”、“我是钢材企业”……，这样企业多得遍地都是，并没有说出你这个企业与别的有什么不同？你自己都说不出来，股民怎么知道该不该买你的股票？
企业不可“以不变应万变”
张忠：从您对中国其他企业的认识和理解，您认为海尔与中国其他企业到底哪些地方相同，又有哪些地方不同？
张瑞敏：我觉得用一句话来说，我们是天天都在想着“以变应变，以变制变”；而中国绝大多数企业都还是“以不变应万变”。我说的这个“以变应变”，指的是国内在不断地变化，人员、组织结构都在不停地发生变动，我的很多规章制度政策都要经常调整。 老百姓常说“你有政策，我有对策”。我的任务就是变到你的前面去。一般的大型国有企业都企图以“不变应万变”。去年10月份一个钢厂的副总到我们这来，他看了我们企业后说：“你知道吗？我那儿现在还是固定工资制。”可见他们没有正视员工的思想变化和物质要求的变化。
20年来没有解决“企业家市场化”问题
张忠：从海尔的各种行为来看，我感觉您是一个雄心勃勃、征服欲望很强的人。按照常理，对于这样一个人来说，不断获得的成就感当然应是最最重要的。但是，我也了解张瑞敏先生本人并没有在物质上获得丰厚的回报，我不知道张瑞敏先生每当看到生活中有一些人能力平平，付出不多而又生活优越的人会是一种什么想法？如果纯粹只是一种假设，有一天您突然从目前的这个职位上下来，您会有什么样的感受？
张瑞敏：像物质上的这种问题，我认为这不是靠我们个人能解决的。这是体制上的问题。现在有很多说那个“59岁现象”，有一些企业家到了59岁该退休的年纪，一看退了什么也就没有了，于是他采取那个手法———受贿啦、贪污啦。但我认为主要是体制上的问题。 我认为现在一定要把这个思想提出来：怎样把企业家这个阶层作为一种资源来对待？把企业家作为一种资源，不是简单地说搞一个年薪制就行了，这个年薪制还要适应整个市场经济结构。从根本上来讲，每个人都有退休的时候，无非是早晚的问题。
一个企业在比较出色的领导人离开之后是否还能够获得良好的发展？我在中国还没看到过这种企业。而国外这种大企业，领导人一代一代换下去，依然保持非常强的竞争力，历经百年而不衰，我认为真是不简单。 从根本上说，这个企业的价值观是一样的，历经百年也仍然一脉相承。中国却往往是一个领导人换了，一切都变了，甚至这个企业就不见了。所以我们现在做了很多的工作，都是想这个企业不管将来怎么换领导人都要能保持下去。
其实现在我认识的一些人，他说你真是不应该这么干，你应该把所有的权力都握在一个人手上，缺了你就玩不转了。但这没有意思。
张忠：您在位 14年来，您一直在解决一个问题，那就是该如何对员工实施激励或者说如何建立企业内部的模拟市场，但您自己十几年来没有解决您自己的的“模拟市场”问题？
张瑞敏：那是肯定的。
再论“只有自己打败自己”
张忠：海尔的经验现在人们广为传播，然而，海尔目前在同行中微辞多多也是事实。这里面我们不去论及同行们的想法，作为您们自己又怎么看这些问题？
您们曾经说过“只有我们自己打败自己，”是不是太狂了？另外，是不是企业做大了，在管理控制方面有一些力不能及的地方，造成个别出轨行为？
张瑞敏：在市场上不光是有微辞的问题，言辞还是非常激烈的，有的攻击得还很厉害。我们在干部会上也特意地讲过，该怎么来应付。从我们这来讲对这个问题是非常重视的。
但按照中国的传统文化来理解，是没办法的事情。你走到前面了，人家就会瞄准你，不管是善意还是恶意，不管是为了追上人家还是绊倒人家，都是因为你走到前面了。
从这个角度上讲，如果是在这个传统文化的影响下，你不想被别人攻击，那你就不要做了；从另外一个层面说，是市场机制不健全。如果是在国外，职业道德会要求你，你可以说自己多么多么好，但绝不能说别人多么多么不好。 作为我们自己“只有我们自己打败自己”，其实是和这个问题连在一起的，不要人家击你一拳，回过头来你踢人家两脚。那你就不能再往前走了，现在你就要往前看，看什么？就看那些国际化大公司，我们和他们之间差距太大，我们怎么样赶上他，超过他，那不是一两年的时间。 所以从这个意义来讲，如果有人对你做了一些动作，我想我们内部不要去理他，不要去纠缠，如果那样的话，可能不是人家打败你，是你自己把自己打败了，因你自己没有自己的方向了。所以我们要求大家努力地提高自己的素质，追赶国际化大公司。 从根本上讲，对于每个企业都是这个样子。别的年轻的对手对你采取的策略，最后失败的就是看你的策略是不是对的，如果不对的话，不是被对手打败，就是被自己打败。 |
