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主持人：评选优秀员工是你首创，在你的管理中还有哪些是你自己创造的？
唐骏：去年我上任之后推出一系列计划，如军乐团计划、护航计划、春耕计划，分别是针对内部、客户和合作伙伴的计划，这些也都是我们根据总部的策略赋予了中国的特色。
我对自己的员工提出一个理念“简单加勤奋”。我做什么事都是把问题看得简单一点，工作勤奋一点。很让我自豪的一点是，这个理念我已经贯彻了好几年了，一直在这么做。
后来在一本书中《从优秀到卓越》，发现它的理念，这本书调查了1143家公司，从优秀到卓越的企业只做了一件事，就是简单加勤奋。一家企业做到简单加勤奋，就做到了卓越。
主持人：微软中国的企业文化到底发生了什么样的变化呢？
唐骏：第一就是关心，我们创造了这样的一种氛围。中国人与外国人不一样，外国人把工作当做一种生存的工具，中国人把工作当做生活的一部分，很多人工作是一种乐趣，同事会成为他最重要的朋友圈。工作如何给他乐趣？就是要让他感觉到舒适，有家的感觉。家人的感觉是什么
互相关心才叫家。我觉得我是一个家长，我会关心我的每一个员工，每一个员工有问题都可以找我来解决，半夜也可以，我会把员工的邮件作为第一重要的邮件，我承诺在两个小时内一定会帮你找到解决方案。很多员工自己的事情都会愿意来找我，这是家长的职责。一年多以来，我没有违背过我的承诺。
第二个就是激情，通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到最适合他的位子。我的管理就是透明，我已经做到了最大限度的透明。做到透明意味着要公平，公平是最难做到的。
我的决定是透明的，大家都看得到，那我每一个决定都要考虑方方面面。氛围改变了，激情很高，随之而来的企业文化也改变了，当然业绩提高也很自然。
我成功的标志不是在这个位子上坐多久
主持人：微软中国区总裁的职位历来是一个敏感的位置，关于你本人，最近的传闻也比较多。你认为大家为什么会有这样的猜测？你能肯定你在这个位子上坐多久吗？
唐骏：我也是在美国看到这个消息的，我认为这说明大家对我很关心，所以我觉得没必要澄清，人家看了也不会相信的。谣言出来，是因为他们对整个情况不了解，摘了事情中间的一部分拿出来说。
第一，我对于微软来讲是一个人才，是微软挺重要的财富。第二，我很喜欢这个工作，喜欢这家公司。这两个加在一起就很简单了，我到底会坐多久？我想我能够坐到完成我的使命。我的使命也很简单，我有一个军乐团计划，我的计划完成了以后，我才会考虑我还要坐多久，这之前不考虑坐多久这个问题。
主持人：以前你说过你很会给盖茨和鲍尔默讲故事，这次新财年你回美国去又给盖茨和鲍尔默讲了什么故事？微软今年还会带给中国更多更好的消息吗？
唐骏：有一个很好的消息，不过跟我讲故事没关系。微软在全球选了七个战略性子公司，中国就是其中一家。这对微软中国来讲是一个非常重要的里程碑。
微软以后所有的策略、投入，都是以这七个子公司为重点，对我们来说有更多直接的渠道可以与总部取得联系，将来我们得到的总部的支持是其他公司所不能比的。
微软的总部已经完全看到了这个中国市场的重要性。鲍尔默经常会在会上讲，中国让他很兴奋，中国的市场潜力很大，应加大对中国的投入等等。
主持人：你就任已经一年多，你给微软中国带来了哪些实质的变化？
唐骏：我对自己一年多的工作是很满意的，比如政府关系的改善、业绩的大幅提高、借助社会公益事业改变微软的企业形象，我的信心来自于多方面。
我还有一点对自己满意的，就是把公司的氛围变得更好了。微软内部有一个员工满意度指数。中国公司在最近的一次调查显示，我们已经成为全亚太区15个分公司中员工满意度最高的，过去只处在中下级的水平。我觉在公司内部的调查更具权威性，这是员工发出的声音，可信度非常高。
主持人：你的前任吴世宏和高群耀都有一个愿望，就是把微软中国变成中国微软，即一个本土化的企业。但他们都没有能够坐稳这个位子，他们的离职也给微软中国总裁这个位子带来很大的不确定性。你从你的前任那里吸取到什么经验教训，以使自己坐得更稳一些？
唐骏：很多人说我所处的位子是一个滑铁卢，但我不觉得他们两位就一定是失败了，看一个人成功还是失败，不是因为他在这个位子上坐了多久。一年是失败，两年、三年就是成功吗？成功与否要看他为公司带来了什么，也许你坐了十年但却没有什么价值。
对于我来说，如果军乐团计划成功了，就说明我成功了，如果军乐团计划两年成功，那么即使我两年后离开微软中国，我也认为自己很成功。如果我不能为公司带来更多的价值，那我就是失败了，因为我的计划没有实施完。
微软中国与中国微软名字不是最重要的，要看里面实际的意义是什么。要看我们对整个中国软件产业的发展贡献了什么，为我们的客户和合作伙伴带来了什么价值。
目标就是微软在中国成功，成功的标准我已经定了一条：“微软在中国的业务模式是按照中国的传统、文化、历史、背景、社会来运作”。
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