|
主持人：作为世界软件业的巨头，微软公司最近发生的一系列变化颇为引人关注，比如放弃期权
制度，调整全球组织架构，增设七个事业部总监，改变薪酬制度，以客户满意度为主要评价标准等等，这些改变我想是不能孤立来看的，对于微软来讲说明了什么呢？
唐骏：这种改变你可以理解为微软公司已经成为一家比较成熟的公司。从业界地位和影响的角度，微软是家领导性公司，很多事情都需要做在前面。
这样就要求微软公司做任何事情，都要从大局的角度来考虑，这就是一个成熟的标志。比如期权制度，就给美国整个高科技企业带来一个全新的概念。现在整个社会对微软的要求也不一样了，社会的需求也是要把微软变得更加成熟。
主持人：作为产业的领导企业，微软前面没有人指引方向，而后面却有人在不停地追赶。在领跑当中，微软如何判断自己该跑向何方，作为一个软件巨人是不是有一些不为人知的困惑？
唐骏：任何一家公司在发展过程中都会有它的困惑，微软也不例外。在业务方面的困惑就是在进入高端用户的时候，很难进去。我们十二年前就开始想要进入高端，但到目前为止，没有达到我们想要的那么好。
我们的产品不好吗？不是的，没有一项技术、产品我们不能进入最核心的应用，但市场上就是达不到我们的目标。后来我们发现，我们过去对客户的声音倾听得不够。理念必须要改变，高端客户往往希望我们能讲跟他们一样的语言，而不是听微软的语言。
过去我们以微软语言为核心，微软的创新领导着整个产品潮流，这一点我们不会改变，但要与客户更接近，我们进行了调整，从整个组织架构上来解决过去的困惑，好在我们已找到了解决方案。
主持人：微软这两年发生了很多的变化，如业务、管理结构、观念等等，这些变化总体来讲代表着一个什么样的方向呢？微软的变化是否预示着产业的某种潮流？
唐骏：微软过去两年中确实有很大的变化，总结起来看有三大块。第一块是业务由区域转而进入行业化，这是市场的需求、客户的需求，需要你有更多人懂客户的核心业务，这种销售模式、市场模式以后会按行业来做。
第二块，总部的产品开发部门与客户的距离拉近了，把过去的市场部改为市场战略部，这样做的好处是让总部做产品开发的人对市场有更好的了解，微软更直接地面对客户。
第三个改变就是我们更关注客户满意度并设立了专门的经理，将客户满意落到实处。这些变化不仅微软有，整个产业都有这些趋势。
主持人：从外部来看，微软这么多新变化传出，涉及方方面面，是否意味着微软处于一个很关键的转型时期，微软的企业文化也在发生变化吗？
唐骏：我觉得微软整体的企业文化理念还是没有改变。微软核心理念是“激发每个员工的潜能”。什么时候才能把你的潜能激发出来，很简单，当你充满激情的时候。
我曾经强调过微软中国的文化是激情文化。人在有激情的情况下，做事效率与没有激情是完全不一样的。这就是说，激发你的潜能，当你有100%的能力的时候，希望你能做到120%。
这是企业的管理理念，包含着企业文化在里面。盖茨从创建微软到现在，我认为核心的理念是没有变化的。
但业务模式是有变化的。正是因为业务模式的变化会造成外界认为我们是企业文化的变化。企业会根据业务模式对企业文化做一些调整，微软也是如此。
我们现在特别强调以客户为中心的模式，所以我们的企业文化中也会把关心客户作为现在企业文化很重要的一部分。激发每个员工的潜能，现在又加上一个关注客户。核心没变，会在不同的时代加一些新东西进来。
主持人：你怎么激励自己，凭什么来让员工有激情？
唐骏：我比较喜欢谈激情，因为我就是一个很有激情的人。有一类人是自然有激情的，他还有能力来激发别人的激情。像我这样的人就是，我现在在微软工作就很有激情，十年后如果我到另外一家企业也同样有激情。
还有一类人需要激发，70%的人激情是需要调动起来的。人是需要环境的，当你在这种环境下，大家都有激情，你就很容易有激情。作为领导你需要创造一种激情的氛围。
领导激发员工的激情方式有很多，首先要有激情的氛围，这是需要我通过不同的形式来创造。其次是制度，第三是你能给员工带来什么。
即使有制度、有氛围，员工还是会很现实地想：我自己得到了什么？要让他体现出作为微软员工的价值，时时刻刻体现他的价值，他才会有激情。
这个价值不仅仅是薪酬，如果是通过薪酬的方式来激励员工的话，这是最不科学的方式，因为人对金钱的欲望是没有止境的。微软的工资也不比其他公司高，很多人留在微软是因为喜欢微软的企业文化。
对我来说，我希望他感觉到做这份工作的意义所在，让每一个人找到自己的位子。公司需要一系列的制度，让他感受到在这个氛围中就可以得到公司的承认。谁都想得到承认，制度就需要公平。
主持人：刚才你提到的氛围、制度、价值，其实是用制度来保证氛围与价值的，你在制度方面有什么具体的做法来制造氛围呢？
唐骏：我在公司里提出“让他人变得伟大”的理念。很多公司里员工与员工之间的竞争太激烈，怎么才能实现“让他人变得伟大”？你要去帮助别人，你都能让别人变得伟大，你不就觉得自己更伟大了吗？
另外我们有一个制度配合，就是“优秀员工评选”，公司每年会评两次，在网上不记名投票，我也会投一票。谁会拿到更多的选票？很简单，是经常帮助别人的人。
微软员工最在乎这个奖，我的很多副总拿到这个奖时都是泪汪汪的，这个奖是公司内部给他的最高评价。这个奖还是员工晋升中很重要的一项考核。
另外还有一个制约的制度，我们不断地提醒员工“你不要忘了，你要去拿这个奖”。这样是一整套程序。有的人可能不在乎拿奖，但他一定会在乎提拔的。硬性、软性的套在一起很有效。
很多新员工进来就会觉得：怎么那么多人愿意帮我？这在其他公司是很少的。在这种企业文化中，他也会想去帮别人，这样激情就出来了。
一个人保持激情很难，如果大家都有激情，就很容易了。
|
