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迈克尔·波特：
战略需要有独一无二的价值取向
 2004年6月18日，当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔·波特博士(Dr. Michael
Porter)来华领衔主持“红塔集团2004迈克尔·波特战略论坛”，(波特教授与彼德•德鲁克、格林斯潘名列“20世纪对全球经济影响力最大的50位人物”前3名)。
论坛期间，波特博士与著名商界领袖围绕竞争战略等话题做了精彩的主题演讲及充满睿智的对话。
迈克尔·波特：我所发现的是大多数的公司实际上没有战略，如果加上五个条件来衡量的话，他们一般没有战略，一个公司常常做的事情就是尽量实施一些先进的经验，也许他们试图经常寻找一些先进经验，这是在中国现行的体制下也是如此。
在这样的国家，其他公司有很多的东西要去学习，要学习其他的国家的一些先进的经验。因此，一定要找到一个不同经营的方式，这样不会和他们迎头开展竞争。
我们来用一个例子来说明一下，是对于一个战略的不同的条件和要求的例子，这个例子是搞汽车租赁公司的一个例子，他们向个人提供租车服务的公司，比如赫尔斯等等这些租赁的公司，这些公司名字叫安特法。
实际上这家公司是北美最大的租赁汽车公司，从它的规模来看，也许和其他最有利润的公司相比，它比北美最大的两家公司的利润相比要高出两倍，为什么大家不知道这个家公司呢？
因为这是一个私营的公司，它是一个没有上市的公司，因此大家对它了解的情况不是很多，这个公司的总部是在圣路易斯密苏里这个地方，对于这个企业的战略是什么？战略是需要有一个独一无二的价值的取向，价值的取向说明实际上主要有三个重要的方面：
第一，是客户，你准备服务什么类型的客户，会满足他们什么样子的需求？你们会期待或者寻求相应的价格是什么样子的价格？这三点可以构成你的价值取向。
这个基本的理论就是说你要作出不同的选择，你的这种选择要和对手有所不同，如果你试图对所有的客户作出服务，满足他们所有的需求，什么样子的价位都去满足，那第一点等于没有价值，第二点很难说你有一个竞争的优势，因此这等于是第一个条件。
安特法这个租车的公司，他对自己的行业十分了解的，并且认识到尽管很多的车租的人都是旅行的人，但是实际上租车一般都是出租给这些人，他们不但认识这一点，同时还认识到有些其他住的人也需要组车技这样的市场也很大，但是有一些具体的情况，常见的情况就是你自己的车坏了，用不了了，所以你也需要租车，如果车坏了，需要修理，也需要租车，也有其他的情况需要租车。
这个企业认识到在自己家地区租车的需求和旅行租车的需求是完全不一样的，客户需要的东西是完全不同的东西，于是他们决定重点放在家庭的或者是城市的租借的市场，他们不太在乎其他的一些什么情况，如果这个旅行社找到他们这个地方去的话，他们会把车租给他，但是他们战略的制定方面是针对那些在他们所属的本地的地区的情况。
还有另外一个战略的情况，也就是说有不同的价值链的情况。安特法公司做了很好的选择，在价值链当中做了不同的调整，他们是怎么做到更有特色的，要新、更有效率、更好的满足客户的需求是他们工作的一个重点。
所以他们的办事处不在机场，不在市中心的车展或者是酒店，他们办事处都是分散在所有大都市的各个角落，在每一个城市都有他们的办事处，相对来说办事处时间都是在正常的上班时间，如果你不想去机场出租的话，实际上在住的附近就可以租到，他们直接提出把车开到你住的地方来交车，因为他们知道你如果打的、租车是非常痛苦的，所以他们考虑一个最好的价值链，满足一个具体的需求，这就是一个良好的战略的一个特点。
不仅仅是超越你竞争对手的做法，你们只是决定采取不同的方法来做事。
还有一个例子，这是一个肥皂公司，这个公司他们有不同的战略，他们专门的做了肥皂是有特点的，专门是满足一些特定的需求的，他们设计了一个完全不同的一个价值链，看上去和宝洁公司完全不一样，和联合利华公司完全不一样。
这个公司现在是强生公司的一个事业部，在它考虑战略的时候，考虑如何竞争，不要考虑这个事情，不要说它是最好的肥皂，不要这么想，没有最好的肥皂，关键考虑你考虑用肥皂干什么？这个是最关键的。
所以我们不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我这个产业当中什么是最重要的需求，我可以再重点结合这个事情做一个价值链，我做一个满足别人的需求，作为战略必须要考虑这些。
还有第三个例子，这个公司是做快餐业，他是在威力马拉的一个公司，是中美的一个公司，这个国家非常穷，但是这个公司能够成功的和肯德基、麦当劳、必胜客，所有的国际品牌都可以和他们掰一下手腕，为什么可以竞争？因为他并没有抄袭他们的做法，他们制定了一个自己的战略。
他们主要是满足不同客户需求的要求，和美国的连锁店确是不一样的，他们设计一个不同的方法，比如在麦当劳到柜台上面点菜，把餐拿回来坐下来吃，他们会说我们给你做一点不同的服务，他们创造不同的战略，这样可以满足不同的客户的需求。
如果想和跨国公司竞争的话，做同样的事情竞争我觉得不太可能成功，必须找到一个方法制定一个战略，这种市场采取一种独特的视角、满足一种独特的需求，这个公司就是这么做的。
所以两个问题必须有一个价值的取向，哪个客户有什么需求，相对的价格是什么？必须建立不同的价值链，这样才能够使你们更好的满足这些需求，比你的竞争对手做得更出色。
第三个条件，就是必须有取舍，有一些人是做工程的，你做这个事情的话做这个就不能做那个，鱼和熊掌不能兼得，这个事情是非常重要的，制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。如果有取舍的话，对手学了你就会伤害自己，这样的话就干脆不抄袭你了，或者说不会有效的抄袭你。
这张幻灯片大家可以看出到底取舍在什么地方？有来自产品的取舍，产品的特点，有来自于设计的价值链的活动，举个例子，就是这个肥皂公司就是一个很好的公司。
这个公司生产的肥皂是非常温和的一种肥皂，工程师说这个肥皂在你的皮肤上面不会留下任何的痕迹，完全可以冲干净。针对于洗脸用，因为洗完脸的时候不希望留有残留物，还针对一些皮肤比较敏感的人。
是谁推荐这种肥皂呢？其实都是那些皮肤医生来向皮肤病患者推荐这种肥皂的，可以解决皮肤过敏的问题。这不是最好的肥皂，这个问题如果这么说就提错误了，战略上不问这些问题，但是这个肥皂是能够满足一个特别重要的需求，而这个重要的需求来自很大一批人。
为什么说很成功呢？这个肥皂确实有一个取舍的问题，很清楚，比如说要想做得比较温和的肥皂，就要放弃清洗的能力；如果你要特别脏的话，这个肥皂不太管用的，这是一个取舍。
除去想让它柔和，不要过敏的话，就不能有一种强烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的话，必须在皮肤上面残留一些东西，这样才可以除臭，所以他们有一个很清楚的取舍的问题，
公司有不同的产品，要想抄袭这个公司的产品，这就有问题了，因为他们必须要把自己的产品中的关键的特点把它去掉，这样就造成了你的产品和其他的产品会有冲突，所以可以看到这个取舍非常之重要。
有的时候，在涉及制造的时候涉及一些具体的东西，要设计一些东西要针对一些标准，有一个完全不不同的工厂做一些定制的产品，这个也存在一些取舍，不可能同时做两件事。
只能择其一而做，这个战略家是要考虑取舍的，因为他们提供了一种保护是别人不能仿造的。他们对公司提供机会，让大家知道它是非常有特色的产品。
迈克尔·波特：大家可以看一下另外的例子，战略的第一个条件，就是要把价值链做一个集成的问题、一体化的问题。大家可以看作为航空公司在这个方面就是一个很好的例子，大家记得刚才我们说过这个航空公司是到目前位置是盈利状况最好，已经长期保持一个很好的盈利状态。
非常有意思的一点，这个航空公司的CEO写了一本书，讲到了航空公司的竞争方式，讲到了上世纪七十年代竞争的方式，大家都知道他们是怎么做的。
但是，其他的航空公司都不能模仿他们这么做，至少不能太有效，三十年都学不会，为什么是这样的，为什么会取得成功？因为这里的战略包括相互的能够加强、互相不同的这些活动，不仅仅这个公司做了选择之后，针对一些活动做单独的决策。
在西南航空公司，我们刚才的幻灯片讲到一个关键的优势是它的成本，为什么说它的成本很低呢？是因为他们一天使用飞机比别人高的多，这个飞机是一直在飞的，而不是在机坪那儿停的，这样的话可以使营业效率高，可以使机组人员、整机方面会有一个更好的利用，他们可以很好的地方这个资本更好的使用，大家可以在幻灯片上看到这个介绍。
为什么说他们可以让飞机更多的在天上飞，是因为他们的周转周期比较短，他们可以马上更快的让飞机起飞，他们周转的时间只有20分钟，飞机落下来清扫之后20分钟之后又起飞了，下一次起飞的时候，你可以自己看一下表，看一下中国的航空公司怎么样？中国航空公司大概需要1个小时，或者1个半小时，才能起飞，这个公司20分钟就可以下来再飞上去。
他们怎么做的？他们公司的效率非常高，他们有非常好的程序把这个事情做得更有效，但是想要了解这个战略的话，必须了解的不仅仅是这个东西。
为什么说他们能做得这么有效，能够非常有效的使用飞机，他们在飞机上提供的服务是非常有限的，他们不提供餐食，他们不会把你的行李送到另一个航空公司去，他们会拿着这个行李交给你，不会把你的行李放到连接的下一趟的飞机上去，他们没有这样的固定的座位，只要有座位坐就可以了，他们没有商务舱、公务舱、经济舱，都是一个级别。
为什么这些事情很重要呢？因为这些事情是给飞机提供维修服务的比较容易，在降落、起飞之间非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室装上去，也不必处理行李的情况，把它放在集装箱上，到时候落下来去取就可以了。
大家可以看一下服务的模式，和它的飞机周转率有直接的关系，服务的模式主要取决于哪个特别的航线飞机要飞，这个你很清楚，他们不想飞长距离的航线，他们不想飞那些枢纽的机场，因为枢纽的机场有很多的转机的情况，他们一般飞到一个小的城市去，他们飞到大城市去的话，一般飞到第二、第三机场，而不是最大的机场，这个很重要。
因为短期飞行的客户不在乎吃不吃饭；所以到二型的客户，就是不会考虑中转的客户，如果这样的话就不需要考虑下一个转机的飞机，所有的战略组成部分都相互的加强。航线上面的服务造成服务使你的周转期降低，然后再相互影响，它是完全一致的。
我们发现一个问题，如果你能这么竞争的话，人们很难模仿你，因为竞争对手不只是模仿一个事情，必须把你整个的战略模仿才可以，这样才能有效。其他的航空公司只想学其中的一部分，从来就没有结果，因为如果你会全学的话，这些事情都会不匹配。
举一个另外的一个例子，它是一个西班牙的公司，是做零售的，它在不同的选择当中有不同的价值链，拼凑的很好。戴尔是一个非常有名的计算机公司，这也学不了它，这是他们副董事长说的话，为什么说很难模仿呢？大家可以看看，很有意思的。 |
