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 “要是不能做到完全与
众不同，你就不可能获
胜。”
－拉里·埃利森访谈
市场分析员把埃利森正在着手进行的新业务叫做“互联网应用软件业务”，他们估计这是一个
300 亿美元的市场，年增长率可达 25%。
至于埃利森，他决意要全力以赴从事这项业务，其中首当其冲的便是他的那一套基于互联网的一体化商务应用软件，即去年春天推出的 11i 套装软件。
“要是我们不搞这个项目，我会觉得奇怪的，”他在最近的一次谈话中说。当然，有许多市场观察人士认为这是一个疯狂的举动。
首先，他的计划有着巨大的风险。此类软件应用程序的市场将以互联网的速度变化，而且是极其错综复杂的。看看这些应用程序到底能干些什么：它们要接管企业经营活动的全部流程，加以优化精简──对企业所有的销售、财务和客户数据重新处理，然后再把这些数据以各式各样便于使用的数据包的形式分发给经理和雇员。
现在，由于有了互联网，企业还可以把供应商和客户也纳入这场流动的数据盛宴中。例如，这样的程序可以帮助旅途中的推销员获得他们所需的公司数据，并且可以在飞机上为客户进行产品的配置。有的应用程序还能够全面改造供应链的管理。
鉴于所有这一切的复杂性，埃利森的公司在这一领域根本就没有微软当初开始向个人计算机用户提供套装办公应用程序时的那种优势，也就不足为怪了。
当然，接下来的问题便是这一新战略究竟将对提高甲骨文公司的股价有多大好处。一些分析员提醒说，即便这一计划真的行得通，它的成功也早已反映在甲骨文公司高昂的股价上了──眼下
甲骨文公司股票的远期市盈率是 32 倍，大约与微软公司的一样。
“需要探讨的并不是它究竟算不算是一家出色的公司，”罗伯逊－斯蒂芬斯投资银行（Robertson Stephens）的分析员埃里克·尤平（Eric
Upin）说，“而是在存在这些风险因素的情况下，甲骨文的股票究竟应该值多少钱。”
在过去几年里，甲骨文公司的应用软件销售在其总收入中占 5% 到
13%，具体的比例视每个季度的实际情况而定。超越这一极限的爆炸式增长将不会像埃利森所声称的那么容易。
一个问题是：目前已经在企业应用软件领域脱颖而出的各路诸侯也正在转战网络。这些公司包括：人力资源软件方面的人民软件公司、企业资源软件方面的德国巨人
SAP
公司以及客户关系管理软件方面的西贝尔公司。
此外，一大批新出现的企业软件公司也已经围绕网络建立了完整的业务：如采购与交易方面的阿里巴公司（Ariba）与第一商务公司（Commerce
One）、电子商务方面的宏道公司（Broadvision）以及供应链方面的 i2
公司等。
无论如何，这个市场充满着变数，甚至连硅谷最有见地的风险投资家也很难挑选出明确的赢家。与此同时，网络应用程序套装软件战略还有一个具有潜在重要意义的价格问题。
同样，在这个问题上再与微软公司进行一下比较是有好处的。当微软开始将其具有字处理、电子表格及演示功能的计算机办公软件捆绑在一起销售时，能够把这些附加程序的价格定得十分低廉，从而把竞争对手（WordPerfect、Lotus）几乎逐出了市场。
然而，甲骨文公司很可能会发现，这样的营销策略──例如以单个程序的价格近乎于向客户免费奉送人力资源部门的全套软件──对于公司的盈亏情况将产生危险的影响。
埃利森敢作敢为的策略让一些人感到骇然。“甲骨文公司并不是这个行业的龙头企业，”罗伯逊─斯蒂芬斯投资银行的尤平指出，“忽然间，他们在谈论 2001
财政年度（于五月结束）的应用软件收入要达到 13 亿美元。”
埃利森的好友安迪·葛鲁夫同样也不抱乐观态度。“每当你看到企业尝试从一个拥有优势的领域转向另一个领域时，它们往往会遭到失败，这样的事情太常见了，”葛鲁夫说，“我对这项计划持怀疑态度。”
即便你不是软件专家，也会理解是什么原因让葛鲁夫提出这样的告诫。想想吧，你得把一家公司所有的商用应用软件全部拿来，一个部门一个部门地将它们分门别类，然后再用一套统一的软件来替换它们。制度上的惯性并不少见，这样的惯性会阻碍企业更换应用软件。
这些应用软件在很大程度是专门定制的──即便让基于互联网的应用软件来适应某一特定企业要容易得多，可以省去很多的修改工作，但要真正实现这一点仍然不是件容易的事情。
甲骨文公司说它打算为各类不同的客户提供服务，然而，设计适合各类不同客户的标准应用软件也并非易事。一家电子商务企业对应用软件的需求与一家制造商是截然不同的。一家银行所需的应用软件类型与一家货车运输公司也是不同的。
埃利森说，这些他都了解。他知道这是一项艰巨的工作。但是他手下有能够胜任这项工作的程序员。“其他公司谁也没有能力搞出成套的应用程序，”他说，“它们的规模不够大。”
事实上，埃利森的心腹干将们说，规模的因素──以及甲骨文公司极具进攻性的促销手段──已经在发挥作用。甲骨文公司的客户关系管理（CRM）业务主管马克 巴雷内切亚（Mark
Barrenechea）说：“我见到那些来这里的首席执行官们，在我们向他们解释了这种软件之后，他们为之折服，兴奋得掉泪。”
甲骨文公司执行副总裁贾伊·奴斯鲍姆（Jay
Nussbaum）说：“有一次我随拉里去拜访花旗集团（Citigroup）的桑迪·韦尔（Sandy Weill）。在拉里向桑迪作了一番推销之后，桑迪说：｀你不必再向我兜售了。我是跟数字打交道的。这太棒了。给我来几套吧。＇”（韦尔证实确有过这样一次谈话，不过他说自己当时的原话不是这样的。）
不过，抛开夸夸其谈不说，华尔街对甲骨文公司在截至去年八月份那个季度的应用软件业务显然有一点点失望。不错，应用软件方面的收入增长了 42%
多一点，达到 1.56 亿美元，然而包括高盛投资公司（Goldman）的里克·谢伦德（Rick Sherlund）在内的证券分析员曾预计增长率会有
65%。
无独有偶，尽管甲骨文公司的财务总监杰夫·亨利（Jeff Henley）曾预言，到截至去年 11 月的那个季度结束时，公司将拥有 50
家企业应用软件客户，但算上最近签约的安捷伦公司（Agilent），目前公司也只有大约 27
家客户。
有趣的是，迄今为止甲骨文公司的应用软件客户大多数是规模较小的公司或企业部门──或者是没有多少原先系统可以放弃的新公司。
“我想你将能够知道他们在今后几个季度里是否会走上正轨，”摩根士丹利公司（Morgan Stanley）的软件业分析员查克·菲利普斯（Chuck
Philips）说，“甲骨文公司的销售人员真的需要把精力集中到应用软件上。除了倡导这项事业的埃利森以外，公司还可以让一位主要的主管级人员来负责这方面的工作。”
一种可能的情况是：埃利森的应用软件战略一开始将只能是碰运气，从而让股东们经历股价的动荡。不过随着整项业务的进展，许多人将会相信埃利森有能力对这些产品进行改造，并设法使它们在某些地方派上用场。这样的手法是埃利森非常擅长的。
“谁知道结果会是怎样的呢？”乔布斯说，“但至少拉里是在朝前走，走向某个有意义的地方。因此如果他必须作出改变的话，他会这样做的。要是站着不动，你哪儿也去不了。”
甲骨文公司的一切事情到头来都要归结到拉里身上。这也许正是他喜欢的方式。“拉里被人误会了，”曾在甲骨文公司企业发展主管、目前就职于从事企业收购的
Silver Lake Partners 投资公司的戴夫·鲁（Dave
Roux）为他开脱道。
“他是个出色的技术专家吗？不，在硅谷像他一样懂技术的人有 100
个。他是个出色的管理者吗？也不是，但他很聪明，能够把这些专门人才搞到手。他是一个出色的领导人物。他的主要长处是让杰出的雇员干出不可能的事情。”
正如鲁所指出的，埃利森已经成了团结各方人马的高手。在甲骨文公司最近的一次用户团体会议上，拉里的信徒们在礼堂外面排了几小时队等着听他的讲演。当大门打开时，8,000
名程序员争着涌进礼堂，仿佛是在争夺尚未开垦的土地似的。
烟火效果是一流的。节奏强烈、充满未来风格的音响在会场里重重地回荡。抽象、闪烁的技术图像──好像是电影《黑客帝国》（The
Matrix）里的东西──在巨型屏幕上划过。随后埃利森和他的随从人员步入会场。这几乎就像是一场摇滚明星的演出，会场里人声鼎沸，几十台照相机不定地闪出亮光。
尽管被公司里的高层主管──诸如谜一般的公司总管萨费拉·卡茨（Safra Catz，她是甲骨文公司职位最高的女性主管）、营销总监马克·贾维斯（Mark
Jarvis）等人──簇拥中，埃利森还是显得鹤立鸡群。他个子最高，这一次身上穿了一套灰色西服，里面是适合社交场合的黑色翻领毛衣。
整个场面就像是电视剧《星际迷航》（Star
Trek）里的一群罗缪兰大臣簇拥他们的首领。这是一种隐喻。一位雇员在旁边看着，感叹道：“有时候我觉得自己是在给恶魔靡菲斯特工作。”
毫无疑问，埃利森其人是颇有份量的。尽管甲骨文公司的一些高级雇员看来会从他那儿得到鼓舞，但其他人却害怕他（例如雇员们常问，“今天他心情怎么样？”）。他不能容忍那些信息不灵通的属下。
甲骨文公司的信息技术总监加里·罗伯茨（Gary Roberts）说：
“拉里会说，｀要是我对你分管的业务了解得比你多，那就有问题了。＇”
埃利森自称十分崇拜邱吉尔，与邱吉尔一样，埃利森在表达自己的意思时喜欢言简意赅，并且经常不厌其烦地重复。
他还竭力主张为了与众不同而当反对派。“要是不能做到完全与众不同，你就不可能获胜，”他说。“每当别人说我们疯了的时候，我就说，｀嗨，我们必须脚踏实地做点事情。＇他们鼓噪得越起劲，我就越兴奋。”
他在个人生活中也是如此。他说，他在伍德赛德豪华住宅区的日式庄园需要差不多十年时间才能完工。几年来，那个地方看起来就像是一个采石场或是一个永久性建筑工地，这让邻居们非常高兴。埃利森不是他们俱乐部的成员，他也从不参加任何俱乐部。
“他永远都不会被邀请去森瓦利，”一位见多识广的圈内人士说，他指的是由赫伯艾伦（Herb
Allen）组织的、自吹自擂得很厉害的首席执行官恳谈会。“永远不会，”埃利森大笑回答道。推想起来，他大概也不会参加商业圆桌会吧。
 然而，在埃利森的种种奇行怪癖中，最令华尔街担心的是他那种游离于公司航船之外的惊人本领。
事实上，长期以来他总是一会儿忽然承担起公司的日常领导职责，一会儿又什么都不管不顾，其决定因素是公司当时的经营状况以及他对自己在管理公司之外的诸多爱好的投入程度。
近来他非常繁忙。鉴于事实已经表明互联网将给商业带来革命，埃利森又回到了甲骨文公司，钻研起自己以往很少感兴趣的那些东西。
“企业运作的方式变了，”他神情激昂地说道。“突然之间，计算机成了我们营销方式的中心。计算机成了销售方式的中心。计算机也成了客户支持方式的中心。
慢着！对计算机这种东西我是擅长的。我能帮上忙。我忽然变得能干起来了。电子企业──哈，我可以管理这样的企业。我擅长这个。至于管理传统企业嘛，我是不擅长的。”
埃利森把这一切变化归结为他所认为的与经营企业有关的几个要点：首先，互联网为企业主管提供了难以置信的信息获取手段。第二，利用这样的信息，可以大大降低企业的成本。第三，甲骨文公司的软件可以帮助企业主管做到这一点。最后，有什么地方比甲骨文公司自身更适合于进行这样的试验呢？
于是，埃利森便开始着手使甲骨文公司成为一家电子企业。在埃利森的一手操持下，公司开始对员工进行不留情面的鉴定。
“拉里问，｀如果你既不是编写、也不是销售甲骨文软件的，那你告诉我你在这个公司里究竟是干什么的，＇”一名雇员提到。
令人诧异的是，尽管甲骨文公司的收入在上一个财政年度里增长了差不多
15%，但公司的雇员人数竟然减少了 5.6%，从 43,800 人减至 41,320 人。在硬件设施方面的情况也是如此。
甲骨文公司最近把电子邮件服务器的数量从 97 台减到了两台，把全球定价模型从 140 个减少到只剩一个。诸如此类，不胜枚举。
“我们去年开始这项工作时，我觉得我们可以节约五亿美元，”埃利森说。“结果我们省下了十亿美元，我相信我们还可以节省十亿、甚至 20 亿美元。”
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